Garder son collaborateur clé

Etape 1, analyse du contexte.
Dans une TPE de 6 personnes, le dirigeant me fait part de sa crainte de perdre un collaborateur clé. En effet, ses compétences sont recherchées car c’est un excellent développeur. Grâce à un entretien poussé, nous avons déterminé que le problème majeur n’était pas tant un problème de fidélisation, mais que le travail de cette personne n’était pas documenté. En tant qu’expert, ses procédures sont difficiles à mettre à jour pour en faire des protocoles. Ainsi, s’il devait partir, prendre sa suite serait difficile. 

Etape 2, la co-construction du plan de cours
Une fois la problématique posée n ous avons entre autre décidé de former le dirigeant à une technique d’entretien particulière qui permet de faciliter la mise en protocole de savoirs d’experts afin d’aider le développeur à documenter son travail.

Etape 3 : la mise en oeuvre de la formation-action.
La formation-action s’est déroulée en 2 parties. La première a consisté à apprendre la technique d’entretien, la deuxième à observer le dirigeant à la mettre en oeuvre avec son développeur. Il a donc était nécessaire de s’adapter aux contraintes de chacun pour mener à bien cette deuxième phase.

Etape 4, le suivi.
Le dirigeant m’a plusieurs fois contactée pour ajuster ses entretiens. A terme, certains protocoles ont été listés et le développeur continue de documenter son travail. 

De comptable à RH

Etape 1, analyse du contexte. 
Dans une TPE d’une quinzaine de personnes, la comptable a petit à petit pris un poste de RH. C’est-à-dire qu’elle a commencé à organiser les congés, s’assurer que chacun portait bien ses chaussures de sécurité, gérer les demandes de formation et gérer les conflits. Outre une difficulté organisationnelle, la personne avait du mal à faire la part des choses entre la collègue qu’elle avait toujours était, et la posture due à sa position de RH. 

Etape 2, la co-construction du plan de cours 
Une fois la problématique posée n ous avons déterminé qu’il fallait travailler sur deux axes : la former à des méthodes pour structurer son travail et des méthodes pour assoire sa posture et se sentir plus légitime

Etape 3 : la mise en oeuvre de la formation-action. 
La formation-action a duré 5 jours à raison d’une journée toutes les 3 semaines. Ainsi, ce sont entremêlées les méthodes organisationnelles et de management en fonction des situations et des priorités qu’elle rencontrait entre deux journées de formation-action. 

Etape 4, le suivi. 
Nous avons été régulièrement en contact entre chaque journée afin que les méthodes collent parfaitement à la réalité du terrain et aux priorités. Après la 5e journée, nos échanges se sont faits plus rares car la personne assumait et gérait pleinement ses nouvelles fonctions.

Infirmière, un métier qui évolue

Etape 1, analyse du contexte. 
Dans ce centre médico-social, une infirmière est aussi amenée à tutorer des stagiaires et à faire des interventions en école d’infirmière. C’est pour structurer ses interventions de transmission que cette infirmière a souhaité se former En effet, les stagiaires semblent être de plus en plus demandeurs de supports et les interventions externes tendent à se professionnaliser, passant du stade de partage d’expérience à celui de véritables modules de formation.

Etape 2, la co-construction du plan de cours
Une fois la problématique posée nous avons décidé de travailler sur deux axes : la création de supports pour les stagiaires sous forme de fiches et la structuration des interventions dans l’école d’infirmière. Cette formation a duré 5 jours à raison d’une journée par mois.

Etape 3 : la mise en oeuvre de la formation-action. 
Nous avons commencé par structurer les interventions car elle devait intervenir le mois suivant dans l’école d’infirmière. Cette base lui a donné des idées pour structurer également ses interventions auprès des stagiaires. La structure d’une intervention et la création de supports de cours lui ont donné des compétences transverses pour ses deux situation de transmission. 

Etape 4, le suivi. 
Pendant les 5 mois de formation, les cas pratiques se sont enchainés entre les interventions dans l’école et l’arrivée régulière des stagiaires. Nous avons ainsi pu faire des retours sur chaque intervention en école ainsi que sur les avancées de ses fiches grâce aux retours de ses stagiaires. La qualité de ses interventions fait qu’elle a décroché d’autres modules dans l’école et que ses stagiaires sont ravis de travailler avec elle car ils se sentent reconnus à travers le travail réalisé sur les fiches qu’elle leur donne.

Gérer des conflits larvés

Etape 1, analyse du contexte. 
Dans une TPE de 9 salariés, la dirigeante me contacte car elle doit gérer une tension entre 2 de ses collaborateurs. Après un entretien poussé concernant la situation nous en arrivons à la conclusion qu’un conflit larvé existe entre ces deux personnes et que l’une exerce un certain pouvoir sur l’autre du à ses compétences techniques.

Etape 2, la co-construction du plan de cours
Nous avons décidé de travailler sur des méthodes d’analyse de conflits et des techniques d’entretien particulières afin de pouvoir se recentrer sur les faits et prendre les décisions qui s’imposent. Je lui ai également montré des méthodes pour analyser une situation critique suivant différents points de vues.

Etape 3 : la mise en oeuvre de la formation-action. 
La formation s’est déroulée en deux temps et sur 2 jours espacés de 3 semaines. Il a fallu d’abord former la dirigeante aux méthodes en nous basant sur des cas concrets la concernant pour qu’elle puisse se les approprier rapidement. Elle les a ensuite testées sur le terrain afin de résoudre le problème entre les deux personnes. Ecoutées et reconnues chacune dans leurs difficultés, la dirigeante a joué le rôle de médiateur à la perfection !

Etape 4, le suivi. 
Entre les deux journées de formation-action, nous sommes restées en contact afin qu’elle puisse peaufiner sa stratégie. Par la suite, nous sommes revenues sur la réunion qu’elle a eu et comment le fait de rester sur les faits a aidé les deux personnes à résoudre les tensions avant que la situation ne dégénère.

              Croissance et charge mentale

Etape 1, analyse du contexte. 
Une start-up passe de 3 à 8 salariés en quelques mois. SI la croissance est bénéfique, la charge mentale du dirigeant, elle, a explosé ! Et celle de ses salariés grandit à vitesse grand V. Il m’a donc demandé si je pouvais me former pour m ieux comprendre le concept de charge mentale et ne pas tomber dans l’épuisement professionnel.

Etape 2, la co-construction du plan de cours
Nous avons décidé de travailler en deux temps c’est-à-dire la première formation-action en tête à tête avec le dirigeant puis faire une formation au reste de l’équipe. Dans la première phase, nous avons travaillé sur les mécanismes de la charge mentale afin que le dirigeant puisse bien en comprendre les tenants et les aboutissants. Puis nous avons travaillé ensemble sur une restitution au reste de l’équipe sous forme de mini-jeux qui reprennent les exemples de leur quotidien. 

Etape 3 : la mise en oeuvre de la formation-action. 
Quel plaisir de voir le dirigeant se prendre au jeu et le voir construire une formation à destination de ses équipes ! Chacun a pris conscience des signes de sa charge mentale et a élaboré son propre plan d’action pour s’en prémunir. Il est important de distinguer charge mentale et charge de travail pour que l’entreprise puisse croitre en toute sérénité !

Etape 4, le suivi. 
Ce projet de formation dans une formation-action a nécessité de nombreux allers-retours mais bon, quand on est passionnée et qu’on a en face une personne qui l’est tout autant, on n’hésite pas à être disponible !

Recrutement et turn-over

Etape 1, analyse du contexte. 
Dans cette TPE de 11 salariés, le dirigeant fait face à un problème de taille. Il aimerait recruter 1 ou 2 personnes en plus mais ces dernières ne restent pas dans l’entreprise. Soit elles ne correspondent pas in fine au poste, soit elles démissionnent. 

Etape 2, la co-construction du plan de cours
Nous avons décidé d’analyser la situation de manière plus fine grâce à la transmission de méthodes d’analyse de situation critique. Il était important d’avoir une compréhension globale pour pouvoir ensuite entrer dans le détail, faire des hypothèses de travail et les confronter au terrain.

Etape 3 : la mise en oeuvre de la formation-action. 
Cette formation-action s’est déroulée comme une expérimentation terrain. J’ai formé le dirigeant aux techniques permettant de recueillir différentes données et de les analyser en vue de résoudre sa problématique (certaines techniques que j’utilise par ailleurs dans la recherche)

Etape 4, le suivi. 
Le suivi a été un véritable accompagnement dans l’appropriation des méthodes et des techniques transmises afin que le dirigeant reste autonome tout au long de son projet. C’était un peu comme faire un accompagnement de mémoire car il a fallu transmettre les méthodes pour chacune des phases et suivre de près l’évolution.

Logiciel et changement

Etape 1, analyse du contexte. 
La mise en place d’un nouveau logiciel peut être un vrai bouleversement dans une TPE. C’est ce qu’il s’est passé dans cette entreprise de 7 salariés lorsqu’il a fallu changer le logiciel de messagerie et passer d’un process de travail individuel à un process collectif

Etape 2, la co-construction du plan de cours
Cette formation-action a consisté à transmettre des outils d’analyse de situation critique et d’accompagnement au changement.

Etape 3 : la mise en oeuvre de la formation-action. 
Cette formation-action a permis de mettre à jour le problème prioritaire à résoudre et qui était la perte de pouvoir pour un salarié particulier due à l’automatisation de certaines tâches permises par le nouveau logiciel.  Nous avons procédé par phase. La phase 1 a consisté à former le dirigeants aux méthodes systémiques. La phase 2 à le former sur des méthodes d’accompagnement au changement 

Etape 4, le suivi. 
Situation délicate pendant laquelle la formation-action fait office d’accompagnement pour soutenir le dirigeant dans la digitalisation de sa TPE afin qu’il reste autonome sur son projet.

Un problème bien caché

Etape 1, analyse du contexte. 
Dans cette TPE, la dirigeante trouvait que sa petite entreprise artisanale ne fonctionnait plus aussi bien qu’avant. Elle ne savait pas si c’était du au marché qui avait changé, aux relations entre les salariés qui avait évoluée (elles étaient 3) ou si le problème était ailleurs. 

Etape 2, la co-construction du plan de cours
Les méthodes d’identification de problème ont été au centre de la formation-action pour suivre ses pistes et les valider ou les refuter à l’aide des différentes méthodes.

Etape 3 : la mise en oeuvre de la formation-action. 
Le travail sur les différents techniques a permis de cerner petit à petit quelle était la véritable problématique à savoir le statu quo ! Il n’y avait plus de véritable projets donc moins de motivation de la part de tous. L’entreprise vivait sur ses acquis et était installée dans une sorte de routine.

Etape 4, le suivi. 
Une fois la formation-action terminée, la dirigeante a réuni ses équipes pour mettre en place un brainstorming afin de déterminer des nouveaux projets pour leur entreprise.

Des formations-produits peu efficaces

Etape 1, analyse du contexte. 
Cette Start-up vend un logiciel innovant. Si le changement ne pose pas de soucis en soi, les techniques pédagogiques mises en place pour former les personnes ne sont pas optimales. Les formations ont tendance à être centrées sur la technique et moins sur les usages avec un vocabulaire très spécifique. 

Etape 2, la co-construction du plan de cours
Nous avons décidé de travailler sur la structure d’une formation, son scénario pédagogique et les différentes techniques associées. Une formation-action prenant la forme d’une formation de formateur centrée uniquement sur les lacunes de l’intervenant plus technicien que pédagogue.

Etape 3 : la mise en oeuvre de la formation-action. 
Nous avons travaillé à partir de la formation actuelle mise en place pour voir ce qui pouvait être amélioré avec des mises en situation simulées. Le technicien-formateur a pu ainsi proposer une formation en adéquation avec ses objectifs.

Etape 4, le suivi. 
La formation-action ayant été très courte, ce n’est qu’une fois cette dernière terminée qu’il a pu mettre en place ses nouvelles techniques. Il m’a donc fait un retour par téléphone de ses 3 formations suivantes et nous avons pu à chaque fois peaufiner certaines approches.